作者/文立彬

在于不少企业经营者交流时，他们均表示好不容易熬过了过去的三年，现在却感觉环境更加地“萧条”，也许在开始复苏，但看起来复苏的进度比原本想象的进度要慢很多，所以许多企业压缩各种开支，试图能“熬”得更久来等待真正的复苏到来。

可是，这往往会进入

恶性循环

（投入少——表现不佳——缺乏信心——投入更少），因为几乎没有哪个团队成员在“勒紧裤腰带”氛围里能充满斗志。

而那些在长周期里都

表现优异的企业

，则往往在在经济不景气、业务收入减缓、人们信心普遍缺乏时，反而更坚持以

“增长”的思维

来经营，并且正是在萧条时期里将竞争对手甩开距离。

做法取决于看法，能在“萧条时期”中获益的企业，更懂得破局的重要性，他们普遍有着这样的认知：

1.萧条只是一次

间歇期

，而且它应该是为未来更好的发展所奠定基础的

机会窗口期

；

2.等待并不能渡过难关，而是要

做出改变

；

3.任何危机都孕育着

机会

，需要跳出框框外看待问题；

企业领导者需要采取新的思维和方法，即使环境不好也要做得更好，通过更加有效的方式来获取短期利益，并为长期收益做好准备，这意味着在经营开支上尽可能避免浪费和无效支出的同时，还要在能够有助于增长的方向上去加大投入，特别是以下三项，

愈是环境不好，优秀的企业愈是加大投入

。

第一项投入：不打折扣的质量投入

永远不要将减少成本和牺牲质量画上等号

，但这一点很多企业没有意识到，从而走上了恶性循环的道路。

没有质量信念的企业是很难渡过难关的，他们对于市场萎缩的第一反应就是减少成本，并且是在产品（服务）质量上去“动刀子”，而这势必会影响客户价值，客户也自然会用脚投票，经营持续恶化，即使醒悟过来要恢复质量标准，客户也难以回头。

越是在困难的时期，更是要保持甚至提高自己的水准（产品和服务的质量），就会在市场上展现出更高的格局。

第二，获得更多客户认可的投入

根据数据显示，当经济环境进入萧条期时，削减广告预算、客户营销投入（差旅费也在其中）等首当其冲，据统计，企业普遍削减的幅度在30%左右。可是对应的调查却显示，

当真正的全面经济复苏到来时，那些在萧条期间并没有减弱市场宣传的企业反而赢得了大部分的市场。

企业在遇到经济萧条时，削减差旅成本、办公成本、人工成本是很正常的选择，更不要说人员培训、补充福利等方面的成本，但这个时候企业应该想清楚，要砍去的成本是否真的会带来积极的作用？

也许在短期财务表现上有积极作用，但对于企业经营的根本——客户而言，是何种作用？

在困难的经营中，更是要敢于将资源投到能获得更多

客户认可的事情

上去，因为客户会记得你做了什么。这里需要提醒的是，客户的认可往往发生在与员工的接触关键环节中，员工如何对待客户至关重要，因此，你如何对待员工，某种意义上影响了客户对公司的认可度。

请记住一个很重要的道理：

保持势头比重新开始要容易得多！

第三，建立新的核心竞争力的投入

人类历史上的每一次经济大萧条都孕育着新的技术革命，孕育着新的经济增长点，并且在萧条中也存在着不少的优良商业机会。

但是，那些一直抱着过去的优势不撒手的企业，很难看到新的机会，他们眼前都是困难。

表现卓越的企业很清楚自己过去的核心优势是否还能继续发挥作用，他们对新机会的投入首先体现在建立新的核心竞争力上，不论多困难都要投入。

举个例子，现在很多规模企业都得益于过去的经分销商渠道体系，过去在经济高速发展期，只要企业保证品质、塑造良好的品牌形象、稳健的渠道管理体系，就能获得增长，但现在这样的企业都普遍面临困境。

尤其是家居行业，过去依赖于加盟门店的覆盖，而对门店经营主来说，只要在好的商场开业，拿到不错的品牌授权，营收就有保证，可是现在看看家具卖场，一整天都看不到几个人。这个时候厂家还不断要求门店配合各种活动、提交各种报表、压货，门店就会很抗拒甚至是对立。

这个时候，厂家应该投入的不是在过去模式下对渠道的管理，而是要深度思考，如何帮助门店提升业绩？需要建立哪些新的核心能力？例如如何帮助门店引流？如何发挥平台优势去影响用户心智？而这些就是对传统模式的挑战，也可以说是转型。

所以，有企业经营者说现在的钱越来越难赚，经销商越来越难管，其实这只是表象，

真正的问题

在于他所依赖的核心竞争力已经无效了。

只有真正能经历市场繁荣和萧条的企业组织，才会真正具备战略定力，敢于在有利于目标的方向上持续加大投入，因为他们懂得实现战略目标并不是定数字、甩鞭子就能实现的，而是要不断地根据环境来自我进化，跳出原来的框框来看问题，寻找到增长之路，才能在“萧条”中获益，并为经济恢复期的发展打下扎实的基础。

还是那句话：

熬和一昧的等待，是不会产生令人期待的结果的，只有改变才可以。

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